营销革命(经典重译版)

营销革命(经典重译版)
颠覆传统思维的营销战略 ¥44.2元 市场价:59元 直接购买

作者简介

艾•里斯(Al Ries)
里斯伙伴(全球)营销公司主席,营销史上的传奇大师、全球最顶尖的营销战略家、定位理论创始人之一。2008年,作为营销战略领域的入选者,与“管理学之父”彼得•德鲁克、通用电气公司前CEO杰克•韦尔奇一起被美国《广告时代》评为“全球十大顶尖商业大师”。目前,艾•里斯专门辅导《财富》500强企业(如微软、宝洁、通用电气等)的营销战略。
杰克•特劳特(Jack Trout)
定位理论创始人,被誉为“定位之父”,于1969年在美国《工业营销》杂志上发表论文“定位:同质化时代的竞争之道”,首次提出商业中的“定位”观念,开创了定位理论,并在40多年的实战中致力于定位理论的不断发展与完善。1981年,出版学术专著《定位》;1996年,推出了定位理论刷新之作《新定位》;2001年,定位理论被美国营销学会评为“有史以来对美国营销影响最大的观念”;2009年,再次推出了定位理论新作《重新定位》。

目录

致中国读者
序一
序二
前言
第1章 战术决定战略 ∥1
传统的营销模式是“自上而下”的:首先确定要做什么(战略),之后再计划怎么做(战术)。然而,营销应采用相反的方式,先找到一个有效的战术,之后再将其构建成一项战略。
第2章 深入一线 ∥17
为了找到有效战术,你必须离开象牙塔,深入一线,前往商战真正发生的地点。一线在哪里?在你的顾客和潜在顾客的心智中。
第3章 观察趋势 ∥39
为了确保你的战术能适应未来,你必须了解所在品类的发展趋势。注意:真正的趋势变化非常缓慢,只有短期的流行才会迅猛发展。
第4章 聚焦 ∥57
发展有效战术的关键方法是聚焦。只有焦点明确的概念才有机会进入顾客心智。大多数采用“自上而下”方法的战略制定者,都忽略了这一原则,他们总是在寻找分散兵力的战术方法。
第5章 寻找战术 ∥83
战术是一个“具有竞争力的心智切入点”。最好的战术能够针对竞争对手在潜在顾客心智中的弱点展开攻击。
第6章 寻找抵制毒品的战术 ∥101
毒品是美国面临的最大问题之一,在本章中,我们提出一项战术,旨在减少毒品需求。
第7章 构建战略 ∥107
战略是一致性的营销方向,能够推动战术进入顾客心智。要构建一项成功的战略,你必须找到合适的方法,将组织内所有的资源用于支持和推动核心战术。
第8章 为雅芳制定战略 ∥121
假设你是雅芳的战略总监,本章内容将为你展示,找到一项战术并将其构建为有效战略的完整过程。
第9章 做出改变 ∥129
你无法改变潜在顾客的心智。你必须通过改变产品、服务或组织,使战略发挥作用,这一过程必将困难重重。
第10章 转移战场 ∥141
当战局失利时,就得转移战场。转移战场有四种类型:转换目标群体、转换产品、转移焦点和转移渠道。
第11章 通用汽车的战场转移 ∥157
假如你是通用汽车的CEO罗杰•史密斯,你将如何通过转移战场,来抵御欧洲品牌对高端车市场的入侵?
第12章 测试战略 ∥163
针对潜在顾客、销售团队以及媒体,怎样在启动前测试你的战略?
第13章 推销战略 ∥175
如果你不是高层管理者,怎样向他们推销你的战略?
第14章 获取资源 ∥187
如何获得必要的资源(指的是“钱”)来资助你的战略?
第15章 邀请局外人 ∥193
你应该在何时邀请局外人,以协助你制定有效的营销规划?局外人负责战术还是战略?
第16章 启动战略 ∥201
战略启动方式有两种:“大爆炸”方式和“逐步推进”方式。哪些人应该使用哪一类启动方法呢?
第17章 护航战略 ∥211
随着时间的推移,你会面临越来越大的要求你改变战略的压力。本章就是讲如何抵抗这种压力。
第18章 感知成功 ∥221
你将会发现成功的战略通常从第一天就有成功的迹象,而失败的战略往往开始的时候也是失败的。
第19章 全力以赴 ∥225
要赢得商战,就必须全力以赴。如果想要成为大赢家,就必须竭尽全力。失败者才会停下来休息。
第20章 适时止损 ∥229
没人能预测未来。如果你的战略没有成效,就去寻找另一个战术并将其构建为不同的战略。不要让自己走向更大的失败。
第21章 玩好这场游戏 ∥235
“自下而上”的战略本质是根植于现实。如果你具备了“自下而上”战略所需的各项条件,你可能会成为下一个盖茨(微软)、莫纳汉(达美乐比萨)或史密斯(联邦快递),当然,你的运气也必须足够好。
附录A 定位思想应用 ∥241
附录B 企业家感言 ∥244

序言

我们最初所写的两本书是关于传播原则与战略原则的“教科书”。
第一本书《定位》(Positioning: The Battle for Your Mind),是一本关于传播原则的书。根据定位理论,人们心智中存在一些空隙或位置,而一家企业或一个品牌就是要占据其中某个位置。如果这个位置是空着的,企业会更容易占据,但如果这个位置已经被竞争对手占据,那就非常困难了。如果是后一种情况,企业必须“重新定位”竞争对手才能进入人们的心智。
第二本书《商战》(Marketing Warfare),是一本关于战略原则的书。在书中,我们对战略提出了新的见解,认为企业的战略并非仅仅针对顾客,满足他们的需求。
如今战略的真正实质是要针对竞争对手,以智取胜、以巧取胜、以强取胜。简言之,商业就是战争,在这场商战中,竞争对手就是敌人,顾客就是你要抢占的阵地。
与真正的战争一样,商战并非只有一种形式,更确切地说有四种:防御战、进攻战、侧翼战和游击战。明确所采用的战略形式是你要做的第一个也是最重要的决策。
《营销革命》
与前两本书不同,第三本书《营销革命》不是一本教科书,而是一本专门帮助商业人士快速学习战略的自助书籍。
最近的一项调查报告显示,在如今激烈的竞争环境下,能通过层层晋升最终成为企业CEO的人,更多来自销售和市场营销部门,而非其他职能部门。
我们如今生活在“竞争年代”,几乎在所有品类中,商业竞争都已经越来越像战争。
环境的改变使得传统的“自上而下”战略模式也随之过时。当你已经无法预测未来的竞争动向时,长期的战略规划又有什么价值呢?
如果资源分配也受制于长期规划,那又如何能灵活应对竞争变化呢?
战略和战术
《营销革命》不会忽略定位和商战的原则。相反,本书对这两个理论进行了整合,但其方式可能与你想象的有所不同。
企业的战术,如《定位》中所述,通常以传播为主,包括广告、公关和销售演示等。
企业的战略,如《商战》中所述,通常以营销为主,并且会形成相应文件,记述战略制定过程的最终结果。
如今,战略规划满天飞,管理层也都着迷于此。没有哪家像样的《财富》500强公司,还缺少专门负责长期战略规划的副总裁。
我们反对长期战略规划、公司使命、商业计划、年度预算和各种目标。
我们认为,如今大多数管理者没有正确理解战略和战术之间的重要关系,使得他们总是沉溺于战略规划之中。
传统理论认为,企业高层管理者应该先制定战略,之后再把战略交给中层管理者,由他们选择相应的战术来执行战略。
对此我们反对,我们的观点与之恰好相反。

文摘

多年为美国一些最大的企业提供战略咨询,使我们得出了革命性的结论:战略的制定应该“自下而上”,而非“自上而下”。换言之,企业的战略应通过对自身业务实际战术的深入认识和深度参与来制定。
战术应决定战略。也就是说,传播战术应决定营销战略。
大多数战略制定者所遵循的恰好与之相反。公认的做法是首先为组织制定宏观战略,之后才是战术。
挑战“显然的真理”
在科学、医学和商业领域,一些突破性的进展都是通过挑战“显然的真理”所取得的。黎曼(Riemann)推翻了欧几里得第五公设:给定一条直线,通过此直线外的任意一点,有且仅有一条直线与之平行。物理学家至今依然在黎曼几何学所开创的研究领域中进行不断的探索。
每个“显然的真理”都有可能是一次发展进步的机会,无论是在科学领域还是商业领域。
“战略决定战术”就是商业领域的一则公理,它是如此的根深蒂固,以至于让人意识不到它的存在。一个一年级孩子说:“我不确定是谁发现了美洲大陆,但我知道他肯定不是印度人。”
“战略先于战术”这个观念有多深入人心呢?
首先,没有“战术和战略”这个说法,它的顺序总是反过来的。而且,反过来的顺序是那么的符合逻辑:先决定你想要做什么(战略),之后再决定你如何做(战术)。
“我们的计划失败是因为没有目标,”塞内加(Seneca)说,“如果不知驶向哪个港口,任何风向都是没用的。”
谁能与此争辩?
我们能。哥伦布想找到一条前往印度更近的航线(战略),他向西航行而不是向东(战术)。他至死都认为自己是一个失败者,因为没能找到他一心寻找的印度。
如果让战术决定战略,他也许能认识到自己发现了美洲大陆,相比找到一条去印度更近的航线,这个成就要伟大和重要得多。
哥伦布是一名水手,一名非常优秀和出色的水手。他本就会选择向西航行的战术,因为其他所有人都在向东航行(战略上,我们称这种方法为侧翼战)。
无论向西航行会发现什么,哥伦布都将成为第一个发现它的人。
“自上而下”思维之罪
管理者着迷于“自己想要做什么”。什么是长期规划?无非就是一份无比细致的方案,介绍管理者想让公司在未来5~10年发展成什么样子。
当你把重点放在战略或未来的长期目标上时,你就犯了两项商业重罪之一:(1)拒绝接受失败;(2)不愿利用成功。这些都是由“自上而下”思维所导致的。 哥伦布拒绝接受他没找到通往印度航线的事实,也没有很好地利用他真正取得的伟大发现。
先制定战略的公司通常拒绝接受失败,因为它们认为将计划变为成功的结果,所需要的仅仅是战术上的略微调整。
在20世纪50年代,通用电气(GE)做出了一项战略决策——进入大型计算机市场。在付出了14年的努力和4亿美元的代价之后,最终还是放弃了。那些所谓的“战术上的略微调整”造成了巨大的资源浪费。
假如把这个过程颠倒过来,通用电气没有跟随IBM、Univac、宝来(Burroughs)、NCR、RCA、Control Data、霍尼韦尔(Honeywell)和其他大型计算机品牌向东航行,而是独自向西航行,情况又会怎样呢?
通用电气有两个选择:它可以推出超级计算机开创高端市场,也可以推出个人计算机开创低端市场。但当时无论是超级计算机还是个人计算机,都还没有相应的市场。正因如此,两种战术都能够让通用电气在顾客心智中成为某个计算机新品类的第一。
两种战术会不会盈利就是另一个问题了,这取决于未来的发展情况(现在看来,这两种战术方向至少为两家公司实现了丰厚的盈利,那就是克雷公司在超级计算机市场,苹果公司在个人计算机市场)。
哥伦布不一定能在他的航行中有所发现,但如果当时有人有任何的发现,那个人一定会是哥伦布,因为他是第一个向西航行的人。
相同的原则也适用于商业。唯一可靠的战术就是想办法第一个进入顾客心智。由于你是第一个,你的产品或服务都还没有现成的市场,因此必须自己开创市场。
拒绝接受失败通常也伴随着不愿利用已有的成功。通用电气在大型计算机市场所取得的唯一进展就是建立了“分时系统”的概念,它取得这份成绩也是因为它第一个推出了这个概念。
这份成功本应激励通用电气将自己在计算机方面的所有资源投入“分时系统”当中,但这并不符合通用电气的战略——通过推出全线计算机产品成为另一个IBM,所以机会就这样被浪费了。
在商业中,人们往往倾向于看到自己想要看见的东西。这也正是“自上而下”思维的危险所在,它使得人们容易忽略所有与实现既定战略无关的因素和机会。(P2-5)

王 光卫
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